Kontekst cyklu artykułów
Dlaczego rozwiązywanie złożonych problemów, których realizacja może potrwać nawet kilka miesięcy lub lat, jest tak bardzo skomplikowanym problemem? Jak zagwarantować osiągnięcie zamierzonego celu? Czy jest możliwe zrozumienie i kontrolowanie tego procesu?
W tym cyklu artykułów podzielimy się z Wami naszym doświadczeniem z ostatnich siedmiu lat prowadzenia projektu: “Wakacyjne Praktyki w Future Processing”. Pokażemy Wam problemy z jakimi się borykaliśmy oraz w jaki sposób je rozwiązaliśmy.
Jest to część pierwsza tego cyklu artykułów.
Czy przypadkowy sukces uda się powtórzyć?
Czy skończyliście kiedyś naprawdę trudne, ambitne zadanie, po którym wszyscy Wam gratulowali sukcesu – a Wy mieliście wrażenie, że się Wam przypadkowo udało i nie macie pojęcia, jak to powtórzyć?
Czy byliście w sytuacji, w której osiągnęliście sukces, nie do końca rozumiejąc, co było celem tego zdania?
I – co gorsza – czy oczekiwano od Was, że powtórzycie ten sukces?
Autor: Arleta Rynk
My (autorzy artykułu) mieliśmy taką sytuację w okolicach stycznia 2013 roku. Było to niesamowicie frustrujące uczucie.
Dlaczego?
Bardzo trudne do akceptacji dla inżyniera zwykle jest:
- Osiągnięcie celu nie wiedząc o tym.
- Rozminięcie się z celem, nie zdając sobie z tego sprawy.
W obu wypadkach w jakimś stopniu zawiedliśmy.
Nasza sytuacja
W lipcu i sierpniu 2012 roku przeprowadziliśmy pierwszą edycję praktyk wakacyjnych w firmie Future Processing. Byliśmy odpowiedzialni za całość programu merytorycznego. Już w grudniu 2012 okazało się, że pierwsza edycja praktyk była sukcesem i w 2013 roku będzie druga edycja.
Był tylko jeden malutki problem. Nie mieliśmy pojęcia, dlaczego nam się udało. Nie wiedzieliśmy, co zrobiliśmy dobrze, a co źle. A co najważniejsze, nie wiedzieliśmy wtedy jeszcze, jak ten sukces powtórzyć.
Było to dosyć zabawne – gratulowano nam sukcesów i oczekiwano, że kolejna edycja programu będzie jeszcze lepsza. Tymczasem my nie wiedzieliśmy, jak możemy ten program usprawnić. Czuliśmy się trochę jak uczniowie czarnoksiężnika igrający z mocami, których nie rozumieją. Nie wiedzieliśmy, jak miałyby wyglądać “lepsze” praktyki.
Nie wiedzieliśmy, co tak naprawdę jest od nas wymagane. Nie wiedzieliśmy, kto i czego oczekuje od samego programu praktyk.
I wiedzieliśmy, że będziemy musieli zrobić to drugi raz…
Zrozum, co oznacza sukces w Twoim kontekście
Edycja 2012 była zrobiona według metodyki “po prostu zróbcie dobrze”. Już wtedy nie czuliśmy się z tym najlepiej – zbyt łatwo byłoby powiedzieć “zrobione” i nie dostarczyć żadnej wartości. Tymczasem my czuliśmy potrzebę dostarczenia wartościowych praktyk zarówno uczestnikom jak i innym beneficjentom. A okazało się, że beneficjentami były różne, nieujawnione osoby w firmie.
Postanowiliśmy zrozumieć, co jest faktycznym problemem, który staramy się rozwiązać i – co za tym idzie – jakich korzyści mają dostarczyć praktyki?
Zaczęliśmy dopytywać się, dlaczego program praktyk został uznany za sukces. Co oznacza “sukces” dla różnych beneficjentów programu.
Pierwszy krok był trudny. Zidentyfikować te osoby, które w sposób pośredni lub bezpośredni odniosły korzyść, lub na które program praktyk jakoś wpłynął.
Bardzo szybko okazało się, że w zależności od tego, kogo zapytaliśmy, otrzymywaliśmy zupełnie inne odpowiedzi:
- Dział Rekrutacji był zadowolony z ilości kandydatów, ich poziomu umiejętności i mniejszego kosztu pozyskania potencjalnych pracowników.
- Dział Brandingu był zadowolony z uwagi na to, że o firmie mówiono dobre rzeczy.
- Liderzy projektów byli zadowoleni, bo dostali pracowników zgodnych kulturowo z firmą oraz zdolnych do szybszego rozwiązywania zadań projektowych niż ‘juniorzy z rynku’.
- Studenci byli zadowoleni, bo w szybkim tempie nauczyli się przydatnych rzeczy i ich szanse na rynku pracy zdecydowanie wzrosły.
Author: Arleta Rynk
W 2012 byliśmy w stanie zidentyfikować 4 grupy beneficjentów programu. Faktycznych interesariuszy w chwili obecnej jest grubo ponad 10, ale w ramach tego artykułu będziemy bazować na 4 powyższych beneficjentach.
Zrozum, na czym zależy Twoim interesariuszom
Na czym zależy naszym interesariuszom? Dlaczego jest to istotne?
Oczekiwaniem wobec nas było ulepszenie Praktyk. Bez zrozumienia co oznacza “lepsze” możemy jednak “ulepszać” ten program w nieskończoność, często pogarszając sytuację. Musieliśmy zrozumieć, co oznacza “lepsze” dla każdego interesariusza.
Kto wie, co jest lepsze dla interesariusza? Tylko ów interesariusz. I, co gorsza, niekoniecznie jest to oczywiste i przekazane w jednoznaczny sposób.
Jako przykład:
- Dział Rekrutacji był zadowolony z ilości kandydatów, ich poziomu umiejętności i mniejszego kosztu pozyskania potencjalnych pracowników.
- Zatem hipotetycznie podnieśmy ilość szkolonych studentów z 15 do 30 jedynie trochę obniżając poziom grupy (do 80%), przy tych samych kosztach.
- W teorii, powinno to być korzystne dla Działu Rekrutacji - ma 30 osób a nie 15.
- W praktyce, Dział Rekrutacji byłby w stanie wykorzystać maksymalnie 15 osób.
Innymi słowy, to co było powiedziane, nie było pełną informacją.
Mimo, że w teorii dajemy Działowi Rekrutacji to, na czym im zależy - w praktyce dostarczyliśmy rozwiązanie dla Działu Rekrutacji “gorsze” (15 osób o mocy 80% vs 15 osób o mocy 100%).
Jak zatem rozwiązać problem w sytuacji, gdy ludzie nie mówią nam wszystkiego od razu?
Pytać i nigdy nie robić założeń.
Skąd wiadomo, o co należy pytać?
Warto posiłkować się kontekstem i danymi historycznymi - jak wyglądało to do tej pory, jak wygląda to w innych firmach, jakie warunki brzegowe wystąpiły i jak wtedy to wyszło.
Interesariuszom zależy na tym, byście dostarczyli najlepsze dla nich rozwiązania. Oni jednak nie wiedzą, co Wy wiecie, lub czego nie wiecie. Są ekspertami w swoim świecie - nie w Waszym. Wiele rzeczy jest dla nich oczywiste.
Przykładowo, są firmy, w których pozyskanie 30 osób o poziomie 80% jest dużo korzystniejsze niż 15 osób o poziomie 100%. Są też firmy, w których najlepszym rozwiązaniem jest pozyskanie 5 osób o mocy 150%. Z jaką firmą pracujecie w chwili obecnej? My nie wiemy. Najpewniej odpowiednik Działu Rekrutacji w Waszej firmie zna jednak odpowiedź na to pytanie :-).
Po czym poznać, że rozwiązanie jest “lepsze”?
Zmiana wielu parametrów
Dobrze, wiemy już, na czym zależy naszym interesariuszom. Czas więc dostarczyć im rozwiązanie korzystniejsze - czas dostarczyć im coś “lepszego”.
Możemy podejść do tego z entuzjazmem oraz optymizmem i zaproponować serię usprawnień. Przykładowo, zróbmy coś takiego:
- zmniejszymy ilość kandydatów do Rekrutacji z 15 do 5 (chcieli 15).
- zdecydowanie zwiększymy ich poziom umiejętności (ze 100% na 200%).
- zwiększymy czas praktyk z 2 do 3 miesięcy.
- o firmie będą mówione złe rzeczy.
Czy takie rozwiązanie byłoby lepsze niż to z 2012 roku?
Nie wiemy - sporo zmian jednocześnie.
Patrząc na przyrost poziomu, liderzy projektów i studenci się na pewno ucieszą. Mniejsza ilość kandydatów może być niekorzystna dla Działu Rekrutacji (lub, jeśli aktualnie jest niewielki popyt na pracowników w firmie, całkiem korzystna). Złe rzeczy mówione o firmie zmartwią Dział Branding. Dłuższe praktyki to też większe koszty.
Co gorsza, powyższa forma przebudowy wymaga wyrzucenia większości tego, czego się nauczyliśmy i projektowanie od nowa. Jeżeli coś pójdzie nie tak, najpewniej sporo rzeczy nie zadziała. Trudno też byłoby porównać te Praktyki z Praktykami 2012.
Zmiana jednego parametru
Proponujemy inne rozwiązanie. Zamiast zmieniać naraz wiele parametrów, zmieńmy jeden parametr. Dzięki temu łatwiej będzie nam udowodnić, że rozwiązanie jest “lepsze”:
- Skupiamy się na jednej rzeczy np: zwiększeniu rozpoznawalności firmy. Interesuje nas tylko to, by zmienić te parametry praktyk, których zmiana faktycznie da nam w tym obszarze korzyść.
- Załóżmy, że zachowamy tą samą ilość kandydatów, ten sam poziom, te same koszty i wszystkie inne parametry.
- O firmie będzie mówiło się zdecydowanie więcej dobrych rzeczy.
Czy takie rozwiązanie byłoby lepsze niż to z 2012 roku?
Zdecydowanie tak – przy identycznych nakładach uzyskaliśmy większą korzyść bez wpływu na pozostałe parametry.
Daje nam to następujące przewagi:
- Możliwość iteracyjnego sprawdzania z interesariuszami, czy o to im chodziło (“Nie, chcemy 15 osób; nie potrzebujemy 20 osób w procesie rekrutacyjnym”).
- Możliwość porównania, czy to, co robimy jest korzystniejsze niż to, co robiliśmy wcześniej - mamy ciągłość pomiędzy starym a nowym rozwiązaniem.
- Możliwość udowodnienia sukcesu.
- Możliwość wycofania się z pewnych decyzji, gdy zmieniają się priorytety firmy, bez projektowania od zera po raz kolejny.
Przykład - jak to wszystko działa w projekcie Praktyk
6 lat temu przystąpiliśmy do realizacji praktyk nie poświęcając w ogóle czasu na analizę interesariuszy oraz ich potrzeb. Można by rzec, że realizacja tego projektu była wykonana w sposób “partyzancki”.
W 2018 roku przed rozpoczęciem praktyk robimy analizę interesariuszy – rozmawiamy z osobami z poszczególnych działów i pytamy ich, na czym polega sukces w ich obszarach.
W jaki sposób taka analiza wpływa na projektowanie Praktyk? Przyjrzyjmy się jednemu z interesariuszy – lidera projektu w firmie:
- Lider projektu będzie zadowolony, jeśli dostanie ludzi „zgodnych kulturowo” z innymi osobami z projektu oraz „zdolnych do szybszego wykonywania zadań”.
Dwa użyte zwroty nie są tak jednoznaczne jak byśmy chcieli, więc postarajmy się im przyjrzeć z bliska.
Kiedy ludzie są „zgodni kulturowo”?
- Jeśli znają zwyczaje danego zespołu, nie trzeba im tłumaczyć rzeczy dla zespołu oczywistych.
- Jeśli wiedzą kiedy pytać - i o co.
- Jeśli identyfikują się z wartościami firmy.
Co powinniśmy zrobić, by spełnić to wymaganie lidera:
- W programie praktyk należy w tym momencie wprowadzać elementy kulturowe firmy.
- Musimy wdrożyć ich w standardowe procedury, słownik występujący w projektach, pokazać im kulturę organizacji.
- Trzeba zredukować czas onboardingu i zbudować w nich właściwe oczekiwania.
Kiedy ludzie są „zdolni do szybszego wykonywania zadań”?
- Jeśli znają technologię, w której pracują.
- Jeśli potrafią dopytywać i doprecyzowywać zadania, by nie marnować energii na rzeczy nieistotne.
- Jeśli koncentrują się na dostarczaniu wartości biznesowej, a nie na pisaniu kodu.
Co powinniśmy zrobić, by spełnić to wymaganie lidera:
- Musimy wykorzystywać technologie, które są w projektach firmowych.
- Musimy skupiać się na precyzowaniu i komunikowaniu się, wypełnianiu założeń.
Podsumowanie
Skąd biorą się problemy?
Większości z nas zależy na tym, by w kontrolowany i mierzalny sposób dostarczyć wartość naszym interesariuszom. Wygląda to na coś oczywistego - dlaczego zatem często się to nie udaje?
Nasze problemy w tym zakresie mogą wynikać z kilku rzeczy:
- Nie wiemy, kim są interesariusze naszego projektu.
- Nie potrafimy zidentyfikować tego, na czym zależy naszym interesariuszom.
- Nie wiemy, w jaki sposób dostarczyć im wartość.
- Nie potrafimy porównać, czy zaproponowane przez nas scenariusze przynoszą większą lub mniejszą korzyść interesariuszom.
Możemy to też odwrócić. Innymi słowy, jeśli dojdziemy do tego, na czym zależy poszczególnym interesariuszom oraz jeśli będziemy potrafili dostarczyć im „więcej” w ważnych dla nich obszarach, będziemy mogli udowodnić, że osiągnęliśmy większy sukces niż w poprzednim roku.
Jak można osiągnąć sukces?
Co proponujemy Wam zrobić, by zwiększyć prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu?
- Zidentyfikować interesariuszy projektu.
- Zrozumieć jakie są ich wymagania wobec projektu oraz jakich korzyści oczekują od nas ci interesariusze.
- Zmieniając jeden parametr naraz, toczyć dialog z interesariuszami, aż uda się zbudować wizję tego, co należy dostarczyć.
- Zaprojektować i zbudować rozwiązanie, które faktycznie dostarcza tego, co miało być dostarczone.
Przedstawiliśmy trzy pierwsze kroki w powyższym artykule. Jak poradzić sobie z krokiem czwartym - o tym w następnej części.
