Extreme Ownership - fundament który źle zrozumiałem - czyli o byciu liderem od du.. strony

O uczuleniu na słowo “lider”

Mam uczulenie na słowo “lider”.

Zbyt często widzę jak ludzie dostają tę etykietkę, stanowisko, a co gorsza - widełki - podczas gdy te osoby mają tyle wspólnego z liderowaniem co ja z baletem.

Dlatego używam tego słowa ostrożnie.

Dla mnie to nie nazwa. To filozofia. Postawa. Sposób bycia. Sposób tworzenia kultury.

Jest takie powiedzenie: “Jeśli musisz ludziom przypominać, że jesteś królem, to nim nie jesteś.”

Z liderowaniem jest podobnie.

Jeśli musisz przypominać ludziom, że jesteś liderem - to pewnie nim nie jesteś.

Bohater, który nie chciał być bohaterem

Nie urodziłem się z predyspozycjami do bycia liderem.

Ani tego nie chciałem. Nigdy. Jakoś zawsze myślałem o sobie jako o inżynierze, kimś bliżej problemu.

Ale życie ma swój własny scenariusz. I czasami wrzuca cię w role, których nie wybrałeś.

Ten artykuł to podsumowanie moich przemyśleń z tego, co działa w byciu liderem zmiany - bo to jest istotne: liderem się jest nie tylko w zespole, ale i w życiu. W swoim życiu. W zmianach, które sam inicjujesz.

Extreme Ownership - właściwie zrozumiane - to fundament. Ale zanim do tego doszedłem, musiałem przejść własną drogę.

Dziś sponsorem tego odcinka jest moje doświadczenie.

A skoro ja i liderowanie - to musi być przecież forma tragedii rodem z antyku.

Tragedia w czterech aktach

• Akt I - Katowice 2013: Bohater zostaje rzucony na głęboką wodę bez instrukcji
• Akt II - 2017-2018: Bohater znajduje święty Graal (framework), ale źle go rozumie
• Akt III - 2022-2023: Bohater pada, ale w upadku odnajduje prawdę (choroba jako katharsis)
• Akt IV - Dziś: Życie puka ponownie do drzwi bohatera

Zacznijmy od początku.

Akt I - Lotnisko Katowice, 2013

Stałem na lotnisku w Katowicach w 2013 roku i panikę miałem taką, że mogłem konkurować z osobami mającymi fobię przed lataniem. Która swoją drogą też wylosowałem w loterii DNA. w

Za chwilę miałem wsiąść do samolotu i polecieć do klienta - firma tworząca rozwiązanie windykacyjne. Jako “lider zespołu”.

Bałem się tego, że nie mam k… pojęcia co to znaczy.

Nikt mi nie powiedział:

• Kim jest lider
• Co robi lider
• Czym się różni od managera
• Co JA mam robić
• Po co mam to robić
• Jak się to mierzy
• Kiedy robię to dobrze, a kiedy źle

Dosłownie: wciul pytań i zero odpowiedzi.

Jakby ktoś powiedział: “jesteś teraz pilotem” - ale nie dał ci instrukcji lotu. Ani nawet definicji co to znaczy “pilotować”.

Spanikowałem. Powiedziałem “nie”.

Ale to i tak do mnie przyszło. Naturalnie.

Bo ktoś musiał.

Nie chciałem być liderem. Nigdy.

Nie urodziłem się z predyspozycjami do przywództwa. Nie marzyłem o tym, żeby kierować zespołem. Nie czytałem książek o liderach inspirujących masy.

Chciałem po prostu robić swoją robotę. Dobrze. I wracać do domu grać.

Ale życie ma swój własny scenariusz. I czasami wrzuca cię w role, których nie wybierałeś. Nie chciałeś. Nie prosiłeś o nie.

Lider zespołu w 2013? Nie chciałem.
Lider projektu w 2018? Nie chciałem.
Teraz w 2024? Znowu życie pyta.

Ale tym razem przynajmniej wiem, co to znaczy.

Życie bez frameworka (2013-2017)

Przez kilka lat żyłem w chaosie. Liderem byłem, bo ktoś musiał. Decyzje podejmowałem, bo ktoś musiał. Odpowiadałem za wynik, bo… no wiesz, ktoś musiał.

Ale to był jazz bez nut. Improwizacja bez podstaw.

Problem głębszy niż myślisz

Widzisz, problem nie był tylko w tym, że nie miałem zaawansowanego frameworka jak “Extreme Ownership”.

Problem był w tym, że nikt nigdy nie usiadł ze mną i nie wyjaśnił PODSTAW.

Co to znaczy być liderem?

• “No wiesz… lider.”
• OK, ale co mam robić?
• “Prowadzić zespół.”
• Prowadzić jak? Gdzie? Po co?
• “No… do celu.”
• Jakiego celu? Kto go wyznacza? Jak poznam że doszliśmy?
• “Przestań komplikować. Jesteś liderem, to prowadź.”

Czym się różni lider od managera?

• “Lider prowadzi ludzi, manager zarządza procesami.”
• OK, więc ja mam prowadzić ludzi czy zarządzać procesami?
• “Obydwa.”
• To jestem liderem czy managerem?
• “Tak.”

Widzisz problem?

Rzucony na głęboką wodę

To było jak dostać tytuł “Software Architect” bez żadnego wytłumaczenia czym jest architektura, jakie są wzorce, jak się podejmuje decyzje architektoniczne.

Po prostu: “jesteś architektem, to zaprojektuj system”.

OK, ale JAK?

“No… zaprojektuj go dobrze.”

Dzięki za pomoc.

I tak przez kilka lat próbowałem odgadnąć, czym jest ta rola. Obserwowałem innych. Próbowałem różnych podejść. Robiłem co mogłem.

Czasami się układało. Czasami nie. Przeważnie nie. Ale nie rozumiałem dlaczego.

To było życie w permanentnym syndromie oszusta. “Jestem liderem, bo inni tego chcą” - ale w środku czułem, że robię coś źle. I najgorsze - nikt wokół też nie wiedział, ale wszyscy udawali, że wiedzą.

I wtedy, gdzieś między 2017 a 2018 rokiem, trafiłem na “Extreme Ownership” Jocko Willinka i Leifa Babina.

Akt II - Objawienie (2017-2018)

Pamiętam ten moment. Książkę polecił mi Prezes.

“W końcu ktoś to spisał. W końcu mam coś z czym mogę pracować!”

W końcu miałem nazwy dla rzeczy, które intuicyjnie czułem, ale nie potrafiłem zdefiniować.

Extreme Ownership. Decentralizowane dowodzenie. Priorytetyzacja i wykonanie. Brak wymówek.

Przeczytałem tę książkę i poczułem, że wreszcie mam instrukcję obsługi przywództwa.

Problem w tym…

Problem w tym, że gdy jesteś spragniony odpowiedzi i nagle ją dostajesz… możesz się zachłysnąć.

I ja się zachłysnąłem.

Przeczytałem “Extreme Ownership” i zrozumiałem to tak: “Aha, czyli TO WŁAŚNIE robiłem źle! Nie brałem WYSTARCZAJĄCO DUŻO na siebie!”

Nazwa przecież mówi wszystko: EXTREME ownership. Skrajne zawłaszczanie.

Biorę wszystko. Robię wszystko. Odpowiadam za wszystko.

Projekt 2018 - Praktyczna demonstracja błędu

W 2018 roku zacząłem drugi projekt. Prywatny. Tak dokładnie: dostarczaj wartość. I pomyślałem: “Teraz będzie inaczej. Teraz mam framework. EXTREME OWNERSHIP!”

Więc wziąłem:

• Wszystkie decyzje - moje
• Całą odpowiedzialność - moja
• Wszystkie problemy - moje
• Całą pracę… no zgadnij czyja?

Myślałem: “mam ludzi, mam temat, teraz to się uda!”

Rzeczywistość?

Zostałem sam na polu walki.

Czułem, że zawiodłem. Siebie. Ich.

Inni nie mieli z tego nic. Bo ja od pewnego momentu wziąłem WSZYSTKO na siebie. I liczyłem, że inni też tak zrobią.

Dosłownie. Jak czarna dziura, która pochłania całe światło wokół siebie.

Czarna dziura przywództwa

W fizyce czarna dziura to obszar czasoprzestrzeni, gdzie grawitacja jest tak silna, że nic - nawet światło - nie może jej uciec.

Ja stałem się czarną dziurą w projekcie, bo czułem, że nie ma innego wyjścia. Skoro inni tego nie czują, to muszę to zrobić ja.

Wszelka energia, wszelka inicjatywa, wszelka odpowiedzialność - wszystko było wciągane w moją stronę. Do tego stopnia, że inni przestali próbować. Po co? I tak “lider” wszystko weźmie na siebie.

Stwierdziłem przecież, że to JA biorę extreme ownership.

Efekt?

Projekt się wykrwawił. Nie przez brak mocy. Przez brak fundamentalnego zrozumienia. Przez to, że byłem z d… liderem.

Zespół, który miałem, przestał funkcjonować jako zespół. Stałem się solo performerem z publicznością, nie liderem z zespołem.

I najgorsze - byłem sfrustrowany. “Czemu oni nic nie robią? Czemu to wszystko spada na mnie? Czemu nikt nie bierze odpowiedzialności?”

No k…, czemu? Bo ja im zabrałem tę możliwość.

Spirala nadodpowiedzialności

Ale to nie koniec historii.

Bo widzisz, gdy projekt w 2018 się wykrwawił, nie pomyślałem “hmm, może robię coś źle”.

Pomyślałem: “muszę więcej”.

Więcej energii. Więcej zaangażowania. Więcej odpowiedzialności.

I tak zacząłem brać na siebie więcej niż musiałem:

• Projekty w pracy? Jasne, wezmę
• Organizacja eventów? Czemu nie
• Prowadzenie bloga? Oczywiście
• Nagrywanie filmików? No przecież muszę się rozwijać
• Kolejne projekty społecznościowe? Ktoś musi

Widzisz wzór?

“Ktoś musi” - zawsze kończyło się tym, że tym kimś byłem ja.

Sukces? Jaki sukces?

I wiesz co było najgorsze?

Nie potrafiłem się cieszyć z sukcesów.

Event się udał? “No tak, ale mogło być lepiej.” Projekt zakończony? “Tak, ale ile to kosztowało wysiłku.” Pochwała od przełożonego? “Pewnie tylko uprzejmość.”

Ale porażki? Te odczuwałem osobiście.

Każda. Głęboko. Jako dowód mojej niewystarczalności.

Projekt się opóźnił? Moja wina - nie pracowałem wystarczająco ciężko. Klient niezadowolony? Moja wina - nie zadbałem o detale. Zespół zdemotywowany? Moja wina - nie jestem wystarczająco dobrym liderem.

I co robiłem w odpowiedzi?

Brałem więcej na siebie. Więcej odpowiedzialności. Więcej pracy. Bo przecież problem tkwił w tym, że nie dawałem z siebie wystarczająco dużo, prawda?

Prawda?

I tak przez kilka lat. Coraz więcej na głowie. Coraz mniej satysfakcji. Coraz więcej frustracji.

Anakin vs Luke - lekcja ze Star Wars

Znasz historię Anakina Skywalkera?

Potężny Jedi. Wybrany. Miał przynieść równowagę Mocy.

Chciał uratować wszystkich. Wziąć odpowiedzialność za cały galaktyczny porządek. Za życie żony. Za przyszłość Republiki. Za wszystko.

“Ja to wszystko ogarnę. Ja mam moc. Ja jestem wystarczająco silny.”

I co się działo, gdy odniósł sukces?

Nie celebrował. Nie cieszył się. Natychmiast myślał o następnym zagrożeniu. O tym, co może pójść źle.

A gdy coś szło źle?

Przeżywał to osobiście. Głęboko. Jako dowód, że nie jest wystarczająco silny. Że musi być jeszcze mocniejszy. Wziąć jeszcze więcej kontroli. Jeszcze więcej odpowiedzialności.

Efekt?

Darth Vader. Zniszczenie dokładnie tego, co chciał ochronić. Galaktyczny terror przez 20 lat.

Luke Skywalker? Też potężny. Też miał moc. Ale nie próbował wszystkiego robić sam.

Zbudował sojusze. Uwierzył w ojca. Uwierzył w przyjaciół. Uwierzył w rebeliantów. Dał im przestrzeń do działania. Do wzięcia odpowiedzialności za swoje kawałki misji.

Han Solo nie musiał być Jedi, żeby być kluczowy dla sukcesu. Leia nie musiała mieć miecza świetlnego, żeby dowodzić rebelią.

Luke tworzył system, w którym każdy mógł wziąć ownership za swoją część.

Ja przez lata byłem Anakinem.

“Ja to wszystko ogarnę. Ja wezmę to na siebie. Ja uratuje ten projekt. I następny. I następny.”

Sukces? “Mogło być lepiej.” Porażka? “To moja wina. Muszę więcej.”

Efekt?

Nie Darth Vader. Ale wypalenie. Frustracja. Pretensje do wszystkich - ale przede wszystkim do siebie.

Bo gdzieś w środku czułem, że to ja coś spierdoliłem. Tylko nie wiedziałem co.

Akt III - Choroba jako katharsis (2022-2023)

Potem przyszła choroba. Na nasilenie, której objawów miał stres, frustracja, nieprzespane noce bo pojawiła się córka w moim życiu.

Organizm powiedział “dość”. I chwała mu k… za to.

I czas. Czas na zatrzymanie się. Bo nie miałem wyboru.

Spirala nadodpowiedzialności musiała się w końcu zatrzymać. I zatrzymała się w najbardziej brutalny sposób.

Wcześniej nie miałem czasu na refleksję. Zawsze było “następne”. Następny projekt. Następny event. Następny artykuł. Następna porażka do przeżycia osobiście.

Teraz miałem czas. I pytanie: czemu k… tak jest? Czy warto było szaleć tak aż do bólu?

I wtedy, jakby ktoś włączył debugger w moim mózgu, zacząłem widzieć błędy w swoim postępowaniu.

Katharsis - odcięcie i oczyszczenie

W starożytnej tragedii greckiej katharsis to moment oczyszczenia przez cierpienie. Moment, gdy bohater widzi prawdę.

Dla mnie chorobą była tym momentem.

Zacząłem odcinać rzeczy niepotrzebne. Zadawać sobie fundamentalne pytanie:

Co jest ważne?

I równie ważne:

Za co CHCĘ brać odpowiedzialność? Za co POWINIENEM brać odpowiedzialność?

Bo widzisz, przez lata brałem odpowiedzialność za wszystko co się dało. Nie dlatego, że chciałem. Nie dlatego, że powinienem.

Ale dlatego, że czułem że muszę.

“Extreme Ownership” - rozumiane jako “weź wszystko” - stało się moim więzieniem.

A prawda była inna.

Odcięcie

Zacząłem odcinać:

• Projekty, które nie były moje
• Eventy, które organizowałem “bo ktoś musi”
• Blogi, które prowadziłem z poczucia obowiązku
• Odpowiedzialność za rzeczy, które nie leżały w moim zakresie
• Poczucie winy za porażki innych ludzi

I zacząłem pytać:

• Za co naprawdę chcę wziąć odpowiedzialność?
• Co jest zgodne z moimi wartościami?
• Co daje mi energię, a co ją zabiera?
• Gdzie mogę realnie coś zmienić?

Prawda ukryta w książce

Przeczytałem tę książkę ponownie. Tym razem wolniej. Tym razem słuchając (także na audiotece), a nie tylko czekając na potwierdzenie tego, co chciałem usłyszeć.

I wtedy zobaczyłem rzeczy, których nie widziałem za pierwszym razem.

Co naprawdę oznacza Extreme Ownership i dlaczego autorzy na maksa zj…li

Willink i Babin nie piszą o tym, żeby lider robił wszystko sam.

Oni piszą o tym, żeby lider brał odpowiedzialność za to, czy SYSTEM działa. System, który oni sami kreują.

To fundamentalna różnica.

Przykład z książki, którego nie zauważyłem

W jednym z rozdziałów opisują sytuację, gdzie misja SEALs nie powiodła się. Nie dlatego, że lider nie pracował wystarczająco ciężko. Ale dlatego, że:

• Cel nie był jasno zakomunikowany
• Zespół nie rozumiał “dlaczego”
• Przeszkody nie zostały usunięte
• Koordynacja między jednostkami była słaba

Lider wziął ownership za to, że nie stworzył warunków do sukcesu.

Nie zaczął robić pracy za cały zespół.

Zaczął pytać: “Co JA jako lider mogłem zrobić inaczej?”

I to jest klucz.

Zmiana zawsze zaczyna się ode mnie

“Zmiana zawsze zaczyna się ode mnie” - to nie znaczy “robię wszystko sam”.

To znaczy: “najpierw pytam - co JA mogłem zrobić inaczej?”

Nie:

• Czemu oni tego nie zrobili?
• Czemu zespół zawiódł?
• Czemu system nie działa?
• Czemu nikt nie bierze odpowiedzialności?

Ale:

• Czy jasno zakomunikowałem cel?
• Czy zespół rozumie “dlaczego”?
• Czy dałem im narzędzia do sukcesu?
• Czy usunąłem przeszkody?
• Czy zbudowałem środowisko, gdzie CHCĄ brać ownership?
• Czy stworzyłem kulturę, gdzie ownership jest możliwy?

To fundamentalna różnica.

Jedna prowadzi do samotnego heroizmu i wypalenia.

Druga prowadzi do zbudowania systemu, który działa - i może działać nawet bez ciebie.

Framework odkryty przez porażkę

Pozwól, że podsumuje moją podróż przez cztery akty:

Akt I - 2013 - Brak definicji roli

Co miałem: Tytuł “lider” i oczekiwania
Czego brakowało:

• Definicji co to znaczy być liderem
• Różnicy między liderem a managerem
• Jakiegokolwiek onboardingu na nową rolę
• Odpowiedzi na pytanie “co mam robić?”
• Jakiegokolwiek frameworka przywództwa
  Rezultat: Chaos, improwizacja, panika w Katowicach, syndrom oszusta, przetrwanie bez zrozumienia

Akt II - 2018 - Źle zrozumiany framework

Co miałem: Extreme Ownership (w mojej interpretacji)
Co robiłem: Brałem wszystko na siebie, optymalizowałem MAX(moja_praca)
Efekt uboczny: Spirala nadodpowiedzialności - więcej projektów, eventów, blogów, filmików Wzorzec: Sukcesy ignorowane, porażki przeżywane osobiście, zawsze “muszę więcej”
Rezultat: Czarna dziura przywództwa, zespół się wyłączył, projekt upadł, wypalenie

Akt III - 2022-2023 - Katharsis przez chorobę

Co odkryłem: Extreme Ownership to budowanie systemu, nie robienie wszystkiego
Proces: Katharsis - odcięcie niepotrzebnych rzeczy, pytanie “co jest ważne?”
Kluczowe pytania: “Za co CHCĘ brać odpowiedzialność?” vs “Za co POWINIENEM brać?”
Co robię: Optymalizuję MAX(efektywność_systemu × clarity × ownership_zespołu)
Rezultat: Zespół który działa, system który skaluje, życie które ma sens

Akt IV - Dziś - Świadoma decyzja

Co się stało: Życie znowu zapukało i zapytało czy zostanę liderem
Różnica: Tym razem wiem co to znaczy i świadomie wybieram
Filozofia: Lider to nie tytuł, ale postawa i pytania które sobie zadajesz

Dlaczego nazwa jest z dupy

“Extreme Ownership” brzmi jak “weź wszystko na siebie i rób to ekstremalnie”.

Szczególnie gdy:

• Jesteś spragniony odpowiedzi
• Masz syndrom superbohatera
• Myślisz, że być liderem = robić wszystko lepiej niż inni

Gdyby książka nazywała się “Build Systems for Ownership” albo “Create Conditions for Success” - pewnie bym jej nie kupił. Bo brzmi nudno i menadżersko. Jak marketingowy BS.

Ale bym jej nie źle zrozumiał. Tylko pominął.

“Extreme Ownership” to dobry marketing, ale ryzykowna nazwa. Bo łatwo ją źle zinterpretować - zwłaszcza gdy rozpaczliwie szukasz odpowiedzi.

Ja to źle zintepretowałem.

SEALs vs życie - brakujący kontekst

Willink i Babin piszą z perspektywy Navy SEALs. To środowisko, gdzie:

• Jest brutalna selekcja - tylko ci, którzy chcą tam być, pozostają
• Jest wspólna kultura - wszyscy przeszli przez to samo, rozumieją się nawzajem
• Jest jasna misja - survive & complete mission
• Jest jasna hierarchia - wszyscy znają swoje role
• Jest wspólne “dlaczego” - służba, honor, zespół

W życiu? W biznesie? W zespołach projektowych?

• Nie było selekcji - dostałeś tych ludzi, których dostałeś
• Każdy przychodzi z inną kulturą - różne wartości, różne oczekiwania
• Misja często nie jest jasna - albo zmienia się co tydzień
• Hierarchia jest płynna - “płaska struktura”, “wszyscy są równi”
• “Dlaczego” jest różne - każdy ma swoją funkcję szczęścia

I dlatego nie możesz po prostu wziąć frameworka z SEALs i wkleić go 1:1 do swojego startupu albo projektu IT.

Najpierw musisz zbudować te fundamenty:

• Kulturę, w której ownership jest możliwy
• Clarity misji, którą wszyscy rozumieją
• System, w którym ludzie CHCĄ brać odpowiedzialność

Dopiero potem możesz oczekiwać, że extreme ownership zadziała.

I to jest właśnie zadanie lidera - nie wziąć wszystko na siebie, ale zbudować te warunki.

I to jest ten tricky part. Wykonanie wch.. kosztownych i trudnych kroków zanim sięgniemy po fundament jakim jest Extreme Ownership.

Akt IV - Życie puka ponownie (dziś)

Po kilku latach, życie znowu zapukało do moich drzwi. Dobra był to Michał, mój lider i użył zooma.

“Czy chcesz zostać liderem, skoro i tak już robisz tę robotę?”

Wszystko we mnie krzyczało, “nie”, “tylko nie to, znowu”

Po chwili zastanowienia stwierdziłem, a spróbujmy, tylko, że tym razem inaczej.

Nie dlatego, że chcę być liderem. Nadal mam uczulenie na to słowo. Nadal widzę jak zbyt często jest rozdawane jako etykietka, stanowisko, widełki.

Ale dlatego, że wiem czym jest prawdziwe liderowanie. I wiem, że mi w… brakuje.

To nie jest tytuł. To filozofia. Postawa. Sposób bycia.

To pytanie, które sobie zadajesz:

“Co JA mogę zrobić inaczej, żeby osiągnąć cel misji?”

I równie ważne:

“Za co CHCĘ i POWINIENEM wziąć odpowiedzialność?”

Nie jesteś liderem bo ci dali stanowisko

Jeśli musisz przypominać ludziom że jesteś liderem - to nim nie jesteś.

Liderem zmiany jesteś wtedy, gdy:

• Przestajesz winić innych i zaczynasz pytać “co ja?”
• Budujesz systemy, a nie robisz wszystko sam
• Tworzysz środowisko, gdzie inni MOGĄ i CHCĄ brać ownership
• Odcinasz rzeczy niepotrzebne i skupiasz się na tym co ważne
• Celebrujesz sukcesy, a porażki traktujesz jako feedback do systemu

I najważniejsze:

Bierzesz odpowiedzialność za to co wybrałeś, nie za wszystko co ci ktoś rzucił.

Stąd moja wersja doktryny: Extremely Consciously Selective Ownership = ECSO :)

Pytanie do Ciebie

Pytanie brzmi: czy jesteś gotów najpierw spojrzeć w lustro, zanim zaczniesz zmieniać świat?

Bo ja musiałem przejść przez cztery akty tej tragedii:

• Akt I - Spanikować w Katowicach w 2013, być rzuconym na głęboką wodę bez definicji roli
• Akt II - Zachłysnąć się frameworkiem w 2018, spalić projekt w spirali nadodpowiedzialności
• Akt III - Chorować w 2022-2023, przejść katharsis, odciąć niepotrzebne, znaleźć prawdę
• Akt IV - Odpowiedzieć świadomie na pytanie życia

Żeby zrozumieć, że Extreme Ownership to nie jest o mnie. I nie zawsze zadziała.

To jest o systemie, który buduję.

O środowisku, które tworzę.

O pytaniu, które sobie zadaję, gdy coś idzie nie tak.

Nie: “czemu oni?”
Ale: “co ja?”

I równie ważne:

Nie: “muszę więcej”
Ale: “za co CHCĘ i POWINIENEM brać odpowiedzialność?”

Ty masz łatwiej.

Możesz wyciągnąć wnioski z mojej tragedii.

I zacząć od właściwego fundamentu.

Bez czterech aktów cierpienia. Bez spirali. Bez wypalenia. Bez czekania, aż organizm powie “dość”.